2019.8.13 ozawa

麹町中学校、工藤勇一校長の教育改革から組織作りを学ぶ04

 

 

印刷・WEB・ITで、
お客様の「伝えたい」をデザインする会社、
ヂヤンテイシステムサービスの小澤です。

 

本日も、昨日に引き続き、

 

「定期テスト廃止」「宿題廃止」
「クラス担任制廃止」など、
画期的な学校改革を進めている、

 

麹町中学の工藤勇一校長のインタビュー
記事紹介の続きとなります。

 

本日も、以下の記事の内容を
取り上げさせていただきます。

 

DAIAMOND online:学校で「心を一つにしよう」というスローガンを掲げてはいけない“深い理由”(2019.8.10)

 

『学校の「当たり前」をやめた。』
という本になるくらいに注目されている

 

画期的な学校改革の具体的な方法
について、

 

工藤勇一校長がインタビューに
答えている内容を傾聴している
訳でありますが、

 

このブログでは、組織の運営や、
組織づくりという側面から、麹町中学校の
活動を注目する記事としています。

 

組織を動かすという意味では、
学校も企業も、人が組織を構成している
のであり、本質的に同じだと思います。

 

昨日は、上位目標を定めた上で
職員に権限と責任を委譲し、
当事者意識を持ってもらいながら、

 

学校運営について話し合う
対話プロセスの中で、

 

校長(トップ)はどんな役割を
果たしているのかという
話の途中まででした。

 

今回はこの続きです。

 

校長は、自らの結論を押し付ける
ことは絶対にしてはいけないと
考えるため、

 

職員会議の結論も、職員に任せます。

 

しかし、自らの結論を押し付ける
ことはしないまでも、

 

失敗例は教えるようにしているようです。

 

失敗例としての前例があれば、
それを伝え、そちらの方向に話が
いかないようにしている。

 

そうしているにもかからず、失敗する
こともあるようです。

 

全員で上位目標を共有し、
それを達成するための手段を徹底的に
議論したとしても、

 

結果的に結論がズレていたということが
あるようです。

 

企業でいえばどうでしょうか?

 

ミッションを共有し、徹底的に
話し合った上で、新しい製品やサービス
を開発しても、成功するとは限りません。

 

失敗することの方が多いかも
しれませんね。

 

その失敗から学ばなければいけないと
よく言いますが、

 

工藤勇一校長も同じ話しをされています。

 

徹底的に考えたうえでの失敗であれば、それは大きな学びです。失敗からしか学べないことはたくさんあります。ですから、大切なのは、失敗が許される範囲で、トライできる組織にすることです。

 

「失敗が許される範囲」を明示すること
が経営者(校長)の役割であり、

 

「こういう失敗をしてはいけない」と
失敗例を示すことで、

 

「やってはいけない失敗」を防ぐ努力は
欠かせないと言います。

 

確かに、失敗が許される範囲を明確に
すれば、
社員は自由にチャレンジできますね。

 

また、職員に伝えるべきこととして、
こうあります。

 

「第一に子どもにとって、第二に保護者にとって望ましい選択であることを忘れてはならない」

 

教員や学校にとって望ましいは
後回しで、先に子どもと保護者にとって
望ましい選択をする。

 

企業であれば、消費者やユーザー、
顧客にとって望ましい選択を考え、

 

会社にとって望ましいは、その次にする
ということになります。

 

どうしても、会社都合で、
製品やサービスの開発をしてしまい
がちですよね。

 

さらに、決定的に重要なこととして、
工藤勇一校長が仰っていることが
以下です。

 

すべてのトラブルの責任を校長(トップ)が負う

 

口で言うだけではなく、

 

実際にトラブルを校長が全面的に
受け止めて解決しなければならない。

 

上位目標を共有した対話から
導かれた結論であっても、
失敗はありえる。

 

失敗すると、学校改革のために
上位目標の元つながっていた組織が、
空中分解しかねなくなる。

 

それをつなぎ合わせるのが、
トラブルがあっても校長が責任を負い、

 

解決してくれるという安心感
なのだと思います。

 

企業の例をだすまでもありません。

 

ものごとを推進するためには、
ミッションを共有した上で、
社員に当事者意識を持ってもらう。

 

そのために、権限と責任を委譲し、
推進するための会議の結論を
経営者は押し付けない。

 

すべて社員が導くようにするが、
失敗例を提示しておき、
失敗が許される範囲を明確にしておく。

 

いざ、トラブルがあった場合は、
経営者が前面にでてトラブルを解決する。

 

こういうことを繰り返しながら、
組織は強くなっていくのだと
思いました。

 

ここまで読んでみて感じたのは、
日々の作業に追われているので、

 

当社の場合、徹底的に対話するような
時間もないなあということです。

 

それでも、組織を強くするということは
こういうことだろうと思いますので、
時間をつくる必要があります。

 

また、以前紹介した「哲学対話」は、
やはり良いなということです。

 

「哲学対話」を取り入れながら、
ミーティングすると、
組織強化につながると思います。

 

このインタビュー記事、
続きがこれからあるようです。

 

まだ、学ぶことができるかと思うと
楽しみでいっぱいです。

 

また、続きの記事が発表されたら、
このブログでも取り上げる
つもりでいます。

 

本質を話し合い、
企業を強くしていきましょう!